C’est décidé : vous changez de partenaire d’outsourcing!
Le prestataire en place faisait le job mais…
…et puis l’offre de Best WW Services s’inscrit parfaitement dans vos enjeux…
…et puis il faut savoir changer !

Vous avez pris soin de faire sécuriser le changement de prestataire par ce nouvel entrant qui vous a assuré « tout mettre en œuvre pour démarrer dans de les meilleures conditions et sans dégradation du service».
Vous avez informé votre prestataire actuel de son nouveau statut de sortant : là, forcément, c’était moins convivial, mais ce sont des pros et ils vous ont assuré de leur plus entière collaboration.

En bon client, vous avez organisé un kick-off tripartite de la transition : le ton cordial des participants vous a rassuré.

Deux équipes dans des situations tendues, des égos, du stress, des transfuges, l’aventure peut commencer.

 

C’est l’entrant qui mène la danse

Quelles que soient les dispositions du contrat du prestataire actuel, c’est celui que vous venez d’adouber qui prend les rênes et va rythmer la phase de transition. Pour bien montrer « qui est le patron », il va occuper l’espace au maximum, mobilisant vos équipes (l’alignement sur les besoins clients, la volonté de changement, … et le besoin de se faire connaitre) et sollicitant largement le sortant.

2 strates vont alors se dessiner : celle des opérationnels, unis par les aspirations technologiques et leur amour du métier, et celle du management, où, derrière un officiel « le client avant tout », se cristallise une frustration de l’un attisée par l’arrogance de l’autre.

Cette situation est le premier danger : l’outsourcing étant une chose trop grave pour être confiée aux outsourceurs, il est très fortement recommandé au client de jouer un rôle très actif dans la transition en prenant la tête d’un comité de transition tripartite qui arbitrera les décisions tout au long de cette phase et qui sera un précieux thermomètre.

 

« Il n’est de richesses que d’hommes »

Une fois l’équipe de management du nouvel entrant arrivée, il va s’agir de staffer les « rameurs » qui vont faire le job.

A ce stade, si la géographie le permet, la strate du management des 2 parties en présence pourraient s’entendre, l’un ayant besoin de compétences et de connaissance du contexte, l’autre de « replacer » des équipes en voie de disponibilité. Mais cette entente possible (et quelquefois anticipée) peut se heurter au buzz créé dans la strate opérationnelle qui prend conscience de sa valeur et va essayer de tirer profit du momentum… ou va prendre son avenir en main en quittant précipitamment le navire.

Dans certaines sociétés à forte connotation sociale, les syndicats (du client et par rebond des fournisseurs) s’invitent même dans la discussion…

Cette situation est exacerbée dans le cas d’outsourcing sur site client.

C’est là le deuxième danger : cette situation d’instabilité nuit gravement à la qualité du service pendant la transition et doit être contrôlée. Bien sûr, le client n’a pas légitimité à s’immiscer dans des négociations entre ses deux fournisseurs, mais il serait directement impacté par les flottements ou les luttes qui prendraient place au sein même de son entreprise. Il doit donc jouer un rôle de casque bleu et, toujours au sein de son comité de transition, anticiper, orienter, éclairer et pour tout dire, influencer les actions de ses turbulents partenaires. Le cas échéant, il prendra soin de communiquer avec ses instances de représentation du personnel et/ou sa Direction pour expliquer le pourquoi des choix de l’entreprise et, là encore, d’éclairer les débats … pour les apaiser.

 

Home staging

Voilà, chacun a compris où était son avenir et l’accepte : au travail ! Enfin… oui… pour ceux qui restent : les « vrais sortants », eux, « appuyés » par leurs managers, vont bizarrement se réfugier derrière leur contrat (qui de toute façon ne prévoyait pas cette situation) pour limiter leur charge dans cette opération.

C’est le troisième danger : si la transition est généralement prévue, son articulation n’est pas prévisible et sa prestation « a minima » prévue au contrat, se révèle souvent insuffisante. Comme pour le home-staging, il semble raisonnable d’investir quelques deniers pour rendre le bien plus présentable et, plutôt que d’entamer une joute juridico-financière, de faciliter la vie de tous en payant les uns pour faire ce que les autres attendent d’eux.

Loin des yeux, loin du cœur, l’off-shore montre parfois des caricatures de ces types de postures.

Dans un planning de transition de quelques mois, une à deux semaines de débats stériles peuvent mettre en péril le succès de la transition et nuire sérieusement à l’image interne du client.

 

Who knows?

L’huile semble suffisante et vous n’entendez plus que le ronronnement rassurant des engrenages. Ressortez votre fond de paranoïa et votre thermomètre et allez vous assurer de la maîtrise réelle de la situation par l’entrant : créez des situations de crise pour vérifier le comportement du dispositif, posez des questions, et … allez chez le prestataire et prenez un café à l’étage des opérationnels…

C’est le dernier danger : constater à la fin de la transition que l’entrant n’est pas prêt ! C’est une situation embarrassante parce qu’il devrait compléter sa connaissance tout seul et d’expérience, cela prend du temps… pendant lequel le service est perfectible et nous savons tous qui en sera tenu pour responsable.

Les milliers de pages de contrat et de propositions n’y changent rien : comme pour toute transformation, le client doit être à la barre de sa transition pour en circonscrire l’impact au périmètre concerné et le maîtriser.

Une transition laborieuse estomperait les arguments qui ont présidés à la décision de changement de partenaire et, dans ce cas, c’est l’échec qui ne serait pas orphelin…

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A propos des contributeurs

dagron

Fort d’une expérience de plus d’une vingtaine d’années dans des fonctions de Direction Générale, opérationnelles et support au sein de sociétés européennes d’outsourcing, Jean-Luc met aujourd’hui ses compétences et son énergie, au service du cabinet de conseil en management et en organisation, Talisker Consulting, pour renforcer les compétences de ce dernier sur son conseil en externalisation (politique industrielle, sourcing, management des externationalisations…), son développement commercial en région Rhônes-Alpes, tout en assurant sa communication externe.

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