Le management hiérarchique à plus d’un niveau se rencontre le plus souvent dans les DSI de tailles moyenne à grande. Il s’agit de situations organisationnelles où le DSI ou un directeur de la DSI dirige des collaborateurs eux memes managers hiérarchiques.

« J’ai exercé mes responsabilités de direction dans des DSI structurées jusqu’ à 5 niveaux hiérarchiques De telles organisations ne sont bien sur pas exclusives d’autres formes d’animation sont envisageables, comme le management par projet, la mise en oeuvre de la méthode agile ou encore l’animation transverse par un gestionnaire de compte interne. »

Les middle managers de la DSI, directeur études, directeur opérations, responsables de domaines ou de départements, sont eux aussi en charge d’équipe(s), ce qui leur permet souvent d’exercer à la fois une expertise (en pilotage de programmes, de projets, de services récurrents), leur leadership et un role d’animateur.

Ces managers développent ainsi une double compétence, qui bénéficie à l’entreprise, à la DSI et à la progression de leur carrière.

Ce rôle de management intermédiaire contribue à sécuriser le plan de succession du DSI,  mais  offre aussi des évolutions de carrière horizontale aux responsables de départements et directeurs

Pour assurer, même dans un contexte à 2 niveaux de management hiérarchique,  une fluidité dans les échanges et éviter des lourdeurs organisationnelles, quelques bonnes pratiques peuvent être considérées, selon le contexte. Elles gagneront à être appliquées de facon récursive.

Comme toute organisation la DSI est vivante et le nombre de niveaux de management est évolutif. Toute organisation de DSI évolue par alignements successifs entre le DSI et ses collaborateurs, directeurs et chefs de services, au rythme des enjeux et des challenges nouveaux de l’entreprise et de son écosystème. Le DSI gagne à être moteur dans cette évolution, en écoutant ses équipes et ses clients !

Le management à 2 niveaux dans la DSI, vu d’une tour d’ivoire ou vu du ras du sol ?

Pour éviter le phénomène de perte de contact avec le terrain, collaborateurs opérationnels et experts, le DSI peut mettre en oeuvre, en bon alignement avec ses N-1, diverses initiatives.Elles permettront notamment la combinaison d’une proximité des niveaux d’organisation, le respect du role de chacun et la reconnaissance de la responsabilité de chacun des managers. Certaines pistes sont données ci après :

  • La boite à idées, ouvertes à tous les collaborateurs, qui permet une expression spontanée large (anonyme ou non)
  • Les petits déjeuners ou déjeuners d’échanges, ou les journées de team building, regroupant des représentants de 2 ou 3 niveaux organisationnels, ou la totalité des équipes et collaborateurs
  • Les enquêtes de satisfaction, quant à elles, apportent vraiment de la valeur quand leurs resultats sont publiés à minima sous forme de statistiques, et lorsque des plans d amélioration continue sont mis en oeuvre en aval.

« J’ai par exemple mis en oeuvre des teams buildings avec l’ensemble des collaborateurs internes de la DSI sur un circuit de karting, au bowling, au volley sur une plage quand nous étions en mode projet en Espagne. Ces événements, pour peu que la constitution des équipes mixe les niveaux hiérarchiques, les rattachements géographiques, les origines culturelles et les profils (très techniques, très fonctionnels, etc), sont souvent sources de joies. Ils amènent à voir l’autre sous un jour nouveau et de façon plus humaine, simple et détendue. »

Mais au fait, qui doit décider des actions de progrès, les mettre en oeuvre et les suivre : le DSI, ses chefs de services, les collaborateurs experts ?
Eh bien, je proposerai bien la réponse suivante : chaque collaborateur de la DSI à son niveau, en cohérence, au service de l’organisation de la DSI, des resultats qu’elle va delivrer, de ses processus, de l épanouissement de ses salariés et clients, et de ses indicateurs clés de satisfaction et de performance

Un bon équilibre est à construire en lien entre le DSI et les directeurs de division, ainsi que les responsables de domaines. Ainsi les collaborateurs non-managers ne voient pas le DSI comme installé dans une tour d’ivoire, déconnecté des realités operationnelles, alors que les salariés reçoivent bien leurs objectifs et leur coaching au fil de l’eau de la part de leur chef de services.

Cet équilibre se construit au cas par cas, par la relation personnelle qui existe entre chaque DSI et chaque manager, et par les pratiques qu’ils conviennent d’appliquer ensemble. Ces modalités peuvent d’ailleurs etre adaptées en fonction des enjeux, des challenges, du temps, de la complexité des situations.

Le DSI ne doit ni rester dans une navette spatiale ou un avion supersonique, ni se contenter de faire du clientélisme de terrain collé au sol. Au contraire, le DSI pilote son hélicoptère, est capable de prendre de la hauteur, de donner une vision et un sens, et aussi d’aider opérationnellement quand la situation le justifie. Il sait écouter, est au service de ses collaborateurs des différents niveaux hiérarchiques, d’une façon qui respecte chacun et encourage le développement personnel et professionnel.
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A propos des contributeurs

Damien Alexandre

Damien ALEXANDRE est le directeur des Etudes à la DSI de SWISSLIFE depuis 2012. Il a auparavant occupé des postes de CIO, directeur de programme, directeur de projets, directeur de centres de services partagés, dans les secteurs de l'industrie, de la distribution, défense, aéronautique, automobile, luxe, retail et secteur financier. Membre de Comités de Direction depuis plus de 16 ans, Damien a un vécu international significatif dans les systèmes d'information. Il anime des équipes informatiques de 100 à 200 personnes depuis une quinzaine d'années

DSI : Comment éviter les écueils du management à plusieurs niveaux ?
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3 Responses

  1. BARTH

    Merci pour ces conseils très éclairés par votre expérience.

    La DSI étant bien un centre de services, comment suggérez-vous de la mesurer autrement qu’en s’auto-évaluant ? Les enquêtes de satisfaction sont un peu comme les sondages, non ? On peut y croire ou les contester dans des discussions sans fin.
    En se mettant régulièrement en concurrence avec des services externes, qu’il s’agisse de consulting ou de réalisation par exemple, on mesure le niveau de qualité qu’il faut atteindre. De ce fait, la « pression » est naturelle, voire objective et chacun peut se situer. La question « mon équipe est-elle efficace ? » oblige à demander / rendre des comptes à ses collaborateurs / sa hiérarchie et surtout à ses clients.

    Ces confrontations sont l’occasion de vérifier la cohésion à chaque niveau et dans chaque groupe.

    Qu’en pensez-vous ?

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    • damien.alexandre@free.fr
      Damien Alexandre

      Merci Barth de votre feedback et question !

      En effet, l’auto évaluation peut être utilement complétée par des benchmarkings, disponibles souvent de façon payante, auprès d’organismes spécialisés. Il peut s’agir de comparer des coûts de services catalogués entre ma DSI et les DSI de mon secteur d’activité, des ratios budgets IT sur Chiffre d affaire de l’entreprise, etc

      Il peut aussi s’avérer intéressant de mener des comparaisons plus ciblées sur un service donné , soit avant choix du sourcing du service, soit en cours de vie du service délivré (pour vérifier la pertinence de changer le sourcing en cours). Des exemples peuvent être : projet au forfait mené soit en interne de la DSI, soit par une SSII; coût annuel d’une maintenance interne versus coût d’une TMA (Tierce Maintenance Applicative), etc

      Enfin, factualiser le service délivré à ses clients par des indicateurs définis avec eux et suivis régulièrement est un autre ATOUT pour la DSI !

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  2. DSI : Comment éviter les écueils ...

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