Les efforts de digitalisation reposent souvent sur le front-office. Des fonctionnalités riches sur l’ensemble du cycle de vie client sont ainsi mises en œuvre :

  • acquisition,
  • conversion,
  • service après-vente.

Les entreprises fluidifient les parcours clients au travers des différents canaux d’interaction par le biais du responsive design, du Single Sign-On ou de la philosophie « one screen ».
Les demandes de personnalisation du merchandising et de l’assortiment en temps réel, dynamisées par l’essor du big data, sont de plus en plus fortes. Enfin, les consommateurs exigent une experience any time, any where, any device et omnicanale, en revendiquant de pouvoir passer d’un canal à l’autre au fil de leur aventure web-to-store ou store-to-web.

 

La nécessité d’une digitalisation Front-to-Back

Pourtant, les résultats restent superficiels si la transformation digitale ne s’applique pas à l’ensemble de la chaîne de valeur et aux systèmes front-to-back (référencement produit, promotions, pricing, logistique, finance, service client), car la qualité de l’expérience client dépend énormément ce qui est réalisé en amont et en aval des points de contact.

En effet le middle et le back office des entreprises sont souvent peu adaptés aux modèles digitaux sous-tendus par l’optimisation du front-office. Ainsi la plupart des processus (assortiment, gestion des promotions, marketing et merchandising, logistique…) ne sont pas centrés sur le clientmais sur la « masse » nécessaire aux canaux offline (magasins, agences, entrepôts…).
Par ailleurs les modèles de données, notamment le référentiel produits, sont souvent cloisonnés par activité et non pensés pour le digital, qui nécessite des informations plus riches et multimédia, avec haute fréquence de renouvellement.
Les systèmes d’information quant à eux manquent de connectivité temps réel et de capacité d’intégrations à des front-offices qui demandent toujours plus de flexibilité : quel est l’intérêt d’avoir une interface client dynamique, si les critères de personnalisation ne remontent pas en temps réel du CRM ?
Lesroadmaps projets concernées sont encombrées et le delivery peu agile, ce qui rend difficile l’accostage avec les équipes en charge des activités web, friandes d’agile et d’évolutions itératives. Il en résulte quasi systématiquement des programmes « usine à gaz » et des promesses non tenues.

 

Vers un décloisonnement des systèmes et des données

Pour pallier ces difficultés et engager l’entreprise dans une digitalisation profonde et durable, une approche multidimensionnelle est à suivre.
En premier lieu il faut acter un fonctionnement bimodal, à la fois dans les processus opérationnels et dans la conduite de projet de transformation : toute l’organisation ne peut travailler de la même façon quand il s’agit de concilier une activité prédictible, fiable et robuste d’un côté, et une activité plus agile, souple et rapide de l’autre. Cette dernière doit émerger autour de
pratiques de « test & learn » de bout-en-bout, non confinées à la DSI ou au Marketing mais impliquant l’ensemble des parties prenantes : logistique, commerce, service client, finance…

Les données doivent ainsi être décloisonnées, en évitant cependant le syndrome du projet décisionnel fourre-tout et ingérable : ceci peut être atteint par la mise en place d’une structure humaine et technique légère faisant émerger de façon itérative les « possibles » et les « souhaitables », tout en permettant d’expérimenter autour du big data sur différents métiers de l’entreprise.
Le socle IT permettant
cette flexibilité doit être construit par l’implémentation itérative d’une architecture ouverte, permettant l’ajout ou la modification de composants de façon transparente :

  • bus d’entreprise,
  • API management,
  • architecture et infrastructure de services (SaaS, PaaS, IaaS) autour d’applications de type PCM ou DAM.

Mais le plus important reste la diffusion généralisée d’une culture orientée client y compris dans les entités, comme la DSI, qui ne sont pas à son contact.

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