Ce n’est pas un scoop : le marché de l’emploi IT souffre d’une pénurie de profils et toutes les DSI ont du mal à recruter et à retenir ceux qu’on appelle désormais les talents. Pour autant, et l’atelier « World Café » organisé le 16 janvier par Atout DSI l’a rappelé : les « talents » ne sont pas forcément des top experts ou des compétences « soft ou hard » hors norme. Un talent, c’est avant tout le bon collaborateur, avec les bonnes compétences au bon moment sur le bon poste, avec un potentiel avéré. Un collaborateur sérieux, loyal, régulier dans certains cas, un profil un peu plus atypique dans d’autres, un spécialiste, un généraliste, un homme, une femme, un GenZ, un senior : une fois qu’il fait partie de l’équipe, on aimerait bien le garder. Mais comment ?

Certains ressorts tiennent à l’entreprise elle-même, à son activité, à sa culture, à sa gestion des ressources humaines. D’autres à la personnalité des managers ou aux stratégies et projets qu’ils mettent en œuvre. Car, selon les DSI présents à l’atelier « Comment éviter la fuite des talents ? » d’Atout DSI, il ne faut jamais laisser s’ennuyer un talent dont on a repéré les compétences et le potentiel, et donc lui confier des projets intéressants.

5 leviers permettent ensuite de contribuer à la fidélisation des talents de la DSI.

Individualiser les actions RH mais penser collectif

La première démarche d’un manager est donc de bien connaître ses collaborateurs et leurs moteurs.

La première démarche d’un manager est de bien connaître ses collaborateurs et leurs moteurs. A certains il faudra donner plus d’attention, à d’autres plus de liberté et d’autonomie, promettre de plus grandes responsabilités ou encore un projet de formation…

Avec la DRH, il faudra valider l’individualisation des mesures ou établir des conditions générales encadrant leur attribution, dans le contexte de l’entreprise et de la DSI.

Mais c’est une équipe qui gagne, pas seulement un individu. Aux leviers individuels, il s’agira donc d’ajouter des initiatives visant la rétention globale de l’équipe.

Donner du sens à la mission des collaborateurs

Envoyer les ingénieurs et experts IT à la rencontre des utilisateurs leur permet de mieux comprendre leurs difficultés et donne du sens à leur action. Au sein de la Fondation Partage et Vie par exemple, les nouveaux collaborateurs de la DSI vont sur le terrain pendant une dizaine de jours pour bien comprendre les problématiques des métiers. Cette immersion leur permet de mieux saisir les irritants des métiers vis-à-vis de la DSI, fluidifie la relation et génère de la créativité explique le DSI, Frédéric Bourcier.

Développer les compétences de l’équipe de la DSI

Ce qui peut se justifier pour les besoins d’un projet ou pour maintenir un collaborateur à niveau peut aussi être vu sous l’angle de sa valorisation. Un collaborateur bien formé gagne en employabilité, ce qui le sécurise. Il existe bien sûr un risque de le voir partir mais, inversement, à quoi bon le garder s’il n’est pas au niveau attendu ?

A ce titre, la DSI doit pouvoir disposer d’un budget formation propre, car certaines formations (et les certifications qui vont avec) dépassent de loin le niveau de prix des formations présentes dans le catalogue de la DRH. En informatique plus que dans certains métiers, il est aussi important de permettre aux collaborateurs d’aller suivre des conférences ou des ateliers, et d’être ainsi au contact de ses pairs.

Donner des responsabilités et de l’autonomie

C’est le fameux « empowerment ». Il est possible d’instituer au sein de la DSI un management « libéré », rendu possible par le type de travail qui y est effectué. Un management qui, par exemple, facilite le télétravail et laisse l’équipe gérer elle-même ses plannings. Cela sera d’autant plus naturel que la DSI se sera organisée en équipes agiles. Le fonctionnement agile – dont l’une des vertus est également de rapprocher la DSI des métiers – prédispose justement à la responsabilisation de chacun des membres de l’équipe et à l’autogestion, dont le passage à l’échelle conduit éventuellement à une organisation de type sociocratique.

Confier des responsabilités à un collaborateur qui en manifeste l’appétence, l’inviter au comité de direction, le missionner sur un projet stratégique, lui allouer, à lui ou à son équipe, une enveloppe budgétaire pour conduire des POC : autant de mesures qui l’inciteront à rester.

Renforcer la collaboration au sein de la DSI

S’ils appartiennent tous à un groupe, la DSI, et potentiellement à des équipes plus restreintes, les informaticiens n’ont pas forcément tous, les mêmes velléités de partage et de « collaboration active ». S’il convient de ne pas brusquer les plus réticents, il faut néanmoins éviter les silos qui pourraient conduire à un isolement et induire certains départs. Quoi qu’il manifeste, l’individu a besoin d’appartenir à un groupe et d’exister au sein de ce groupe. Ce sentiment pourra être entretenu par l’organisation de séminaires et autres événements de Team Building. Ce sera l’occasion de détecter, en complément des écoutes individuelles, comment composer au mieux les équipes et de savoir quelle nouvelle organisation pourrait être imaginée.

On observe en effet dans certaines DSI une tendance à la sociocratie. Un tel modèle d’organisation présuppose la volonté d’opérer un mode de gouvernance partagée. Il repose sur des « cercles » discrets, au sein desquels le pouvoir est distribué. Il n’est dans ce contexte pas possible de s’opposer à la proposition d’un cercle, il faut juste l’améliorer. Cette organisation peut favoriser l’émergence d’une intelligence collective, ce qui répond aux attentes des talents de toutes générations qui critiquent l’individualisation de la société.

Notons que les DSI présents n’ont pas mentionné la collaboration à des communautés qui dépassent les murs de l’entreprise. C’est le cas notamment de l’open source, qui constitue pour certains talents une motivation non négligeable et, pour la DSI, une source d’enrichissement à ne pas sous-estimer.

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