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Rôle stratégique du DSI : ce qu’attend le CEO d’Omnès Education
Pour ouvrir le programme Cap ITPreneur, nous avons choisi de donner la parole à un dirigeant. Un choix assumé : si l’évolution du rôle du DSI est largement commentée, les attentes des directions générales le sont beaucoup moins. Or, c’est bien là que tout se joue : dans ce qui est attendu… et organisé au plus haut niveau.
Nous avons eu le plaisir d’échanger avec Marc-Henri Desportes, CEO du groupe Omnès Education, l’un des leaders de l’enseignement supérieur privé. Son parcours, marqué par de grandes transformations numériques dans le secteur public, la finance, la technologie puis l’enseignement supérieur, lui donne un regard singulier sur la fonction, profondément ancré dans la réalité.
Cet échange ouvert et sans à priori éclaire, côté dirigeants, des choix structurants de gouvernance et de création de valeur. Côté DSI, il révèle l’attente d’un engagement stratégique, porteur de légitimité et d’impact. Alors, qu’attend aujourd’hui un dirigeant de son DSI ? Quelles sont les conditions de réussite ? Et sur quoi agir, côté DG et côté DSI ?
Clarifier, structurer, faire émerger : la valeur indispensable du DSI
Lorsque Marc-Henri décrit le rôle du DSI aujourd’hui, il parle moins de technologie que de clarification et de méthodes.
Concevoir et déployer un système d’information, explique-t-il, n’est jamais un acte neutre. Outiller, c’est obliger l’organisation à se poser les bonnes questions. Les zones grises finissent toujours par remonter.
« Quand on apporte la couche informatique, on est obligé de comprendre. Et quand on comprend, on est obligé de trancher. »
Parce que le DSI intervient à la croisée des métiers, il doit impérativement comprendre les enjeux de chacun et faire émerger les incohérences. Cette capacité à clarifier dépasse largement le périmètre du système d’information : elle touche à l’organisation elle-même.
Dans cette dynamique, la valeur du DSI ne se limite pas aux outils et aux projets. Elle tient aussi à sa capacité à apporter de la méthode. Souvent, les équipes IT intègrent des compétences solides en gestion de projets. Pour Marc-Henri, ce capital est encore trop peu utilisé à l’échelle globale de l’entreprise.
Les grandes transformations de l’entreprise, rappelle-t-il, ont presque toujours une dimension IT. Et qui dit transformation dit management du changement. Accompagner les usages, sécuriser les transitions, embarquer les équipes : ces sujets sont au cœur du rôle du DSI, même s’ils ne figurent pas toujours explicitement dans sa lettre de mission.
C’est précisément ce triptyque « clarification + méthodes + conduite du changement » qui fait du DSI un acteur décisif de la performance et de la transformation. Parce qu’il aide l’organisation à se structurer et à évoluer.
Cette capacité à clarifier et à structurer ne devient un levier de compétitivité que lorsqu’elle s’appuie sur une compréhension fine des métiers et des enjeux business. Pour Marc-Henri Desportes,
« Ce qui crée l’avantage concurrentiel, c’est la manière dont le DSI est capable de relier les problématiques des différentes fonctions, d’en comprendre les priorités, les contraintes et les leviers économiques, puis d’y associer un cadre d’exécution pertinent. »
Ainsi, dans l’enseignement supérieur, la valeur repose principalement sur la cohérence globale des parcours étudiants : gestion administrative, accès aux cours et aux ressources numériques, organisation des examens, suivi des résultats, interactions avec les enseignants et les entreprises partenaires. Ces dimensions touchent à la fois à l’expérience utilisateur, à l’efficacité opérationnelle et au modèle économique de l’établissement.
L’articulation entre connaissance transverse des métiers, vision business et capacité d’exécution, associée à la capacité d’enrichir les solutions par une vision transversale de la data permet au DSI de développer de nouveaux avantages concurrentiels.
« Ce qui fait la différence pour un DSI, c’est sa capacité à comprendre toutes les problématiques de l’entreprise, de s’y connecter, et d’apporter ce supplément de méthode, de cadrage et de structure. Adossé à une vision business, plus stratégique, il contribue au développement de nouveaux avantages concurrentiels. »
Un rôle stratégique du DSI, un profil de plus en plus proche du CEO… mais un paradoxe central
Lorsqu’il évoque l’évolution du rôle du DSI, Marc-Henri Desportes pointe une évolution profonde. Quand le système d’information irrigue l’ensemble de l’entreprise, la palette de compétences attendues du DSI s’élargit considérablement. Finance, RH, commerce, stratégie, organisation : il n’est plus possible de rester cantonné à un champ d’expertise technique.
« Le DSI doit être presque aussi complet qu’un CEO. »
Pour comprendre les enjeux métiers, pour structurer une roadmap cohérente, pour évaluer l’impact d’un projet, le DSI doit raisonner comme un directeur général. Cependant, Marc-Henri Desportes insiste :
« Cette montée en puissance du DSI s’accompagne d’un paradoxe exigeant. Le DSI doit développer une vision globale, stratégique, transversale, tout en acceptant de ne pas décider à la place des autres. Sa valeur ne réside pas dans la décision finale, mais dans sa capacité à faire émerger les bonnes questions, à aider les métiers à formuler leurs besoins, à rendre les arbitrages possibles. »
Cette posture demande une maturité particulière. Être au cœur de tous les sujets sans capter le pouvoir. Mettre son ego entre parenthèses pour laisser les décisions s’opérer là où elles doivent l’être. Pour Marc-Henri Desportes, c’est précisément cette dualité maîtrisée qui crée la réussite du DSI.
Et elle suppose de développer sa capacité d’influence, d’animation et de projection. Dans un environnement de ressources contraintes et d’arbitrages permanents, la capacité à porter un projet, à en expliquer la valeur, à convaincre en interne devient un facteur clé de réussite et une compétence indispensable, que les DSI développent encore trop peu.
Cette posture suppose enfin d’acquérir une compétence clef : la vision stratégique. Comprendre la stratégie de l’entreprise, ses dynamiques, ses priorités, et savoir s’y inscrire n’a rien d’évident. Comme le résume Marc-Henri Desportes :
« Il ne s’agit pas d’être expert en tout, mais de ne jamais être éliminatoire sur les sujets structurants. Sans cette capacité à lire et à comprendre la stratégie, le DSI ne peut pas devenir un partenaire crédible du dirigeant. »
L’IA constitue un terrain très concret où cette posture devient indispensable. Elle permet de développer beaucoup plus vite, de créer des applications, des agents ou des automatisations sans passer par les circuits IT traditionnels. Sans pilotage, le risque est immédiat : des solutions efficaces localement, mais déconnectées des données, des processus et du reste du système d’information. À l’inverse, lorsque le DSI se positionne en amont, il peut orienter les usages vers des cas à fort impact tout en préservant la cohérence d’ensemble. Sur l’IA, plus encore qu’ailleurs, ce n’est pas la technologie qui fait la différence, mais la capacité à relier innovation, métiers et création de valeur.
Mesurer la valeur : un enjeu central de la transformation du rôle stratégique du DSI
Avec l’évolution du rôle du DSI, la question de sa réussite ne peut plus être posée dans les mêmes termes. Puisque le DSI est attendu sur sa capacité à créer de la valeur, à contribuer à la performance et au développement de nouveaux avantages concurrentiels, les indicateurs traditionnels deviennent insuffisants.
Mesurer la réussite du DSI suppose de changer de regard, et donc de repenser les critères d’évaluation, les tableaux de bord et les indicateurs associés.
Pour Marc-Henri Desportes, le constat est clair : les premiers réflexes restent très orientés IT. Performance des services, disponibilité des systèmes, respect des délais, maîtrise du budget. Ces éléments sont nécessaires, mais ils ne disent que très peu de la valeur réellement créée pour l’entreprise.
La satisfaction des utilisateurs constitue évidemment un indicateur complémentaire. Elle permet de mesurer la qualité perçue, l’appropriation des outils, la fluidité des usages. Mais là encore, elle reste partielle.
La véritable mesure de la réussite du DSI réside dans sa contribution à la performance économique et stratégique de l’entreprise.
Lorsqu’un projet permet d’augmenter le chiffre d’affaires, d’améliorer significativement l’efficacité opérationnelle ou de soutenir une transformation clé, la valeur devient tangible.
Le défi, reconnaît Marc-Henri Desportes, est que ces impacts sont plus complexes à objectiver et rarement traduits en KPI pour évaluer la valeur projet. Cette difficulté explique pourquoi les DSI restent encore trop souvent évalués à travers des indicateurs d’exécution. Or, se limiter à cette lecture revient à passer à côté de l’essentiel.
La vraie question n’est pas seulement « le projet a-t-il été livré dans les temps ? », mais « qu’a-t-il permis de changer concrètement pour l’entreprise ? »
Pour le dirigeant, la création de valeur se joue également en amont.
« La réussite du DSI se mesure à sa capacité à inscrire sa roadmap dans la trajectoire stratégique de l’entreprise, à la challenger lorsque c’est pertinent, et à proposer des leviers technologiques permettant d’aller plus loin que les objectifs initialement fixés. »
Dans un contexte où les stratégies sont de moins en moins figées, cette capacité à projeter, à anticiper et à influencer devient un marqueur de maturité.
Gouvernance et lettre de mission du DSI : créer les conditions de la réussite
Pour Marc-Henri Desportes, la capacité du DSI à créer de la valeur ne dépend pas uniquement de ses compétences ou de sa posture. Elle repose aussi sur des conditions de gouvernance claires, sans lesquelles le rôle ne peut s’exercer pleinement.
« Un DSI isolé des lieux de décision ou cantonné à un rôle d’exécutant, se trouve structurellement dans l’incapacité de jouer son rôle stratégique. »
La présence du DSI au comité de direction, ou à défaut l’existence d’un relais fort et aligné à ce niveau, constitue un prérequis pour comprendre les priorités, participer aux arbitrages et inscrire les choix technologiques dans une trajectoire collective. Dans une organisation bien gouvernée, les processus de décision sont clairs, partagés et collégiaux. C’est à cette condition que l’IT peut fonctionner durablement.
A son niveau, le DSI dispose de marges de manœuvre pour faire évoluer sa lettre de mission, à condition d’aborder le sujet de la bonne manière. Marc-Henri Desportes est très clair sur ce point : les débats de principe ou les revendications génériques sont rarement efficaces.
Le conseil qu’il formule est concret : partir de quelques exemples précis, directement reliés aux enjeux de l’entreprise et du dirigeant. Un projet stratégique qui n’a pas abouti faute d’alignement. Un marché perdu. Un incident de sécurité ayant eu un impact significatif. Ou, à l’inverse, une opportunité qui aurait pu être mieux exploitée avec une implication plus en amont de l’IT. Ces situations parlent immédiatement au dirigeant, car elles touchent au cœur de la performance et du risque.
Dans ce contexte, challenger la gouvernance fait partie intégrante du rôle. Et lorsque les conditions ne sont pas réunies pour exercer pleinement cette responsabilité, il faut parfois savoir en tirer les conséquences.
Au fil de cet échange, se dessine une figure de plus en plus familière dans les organisations : celle d’un DSI qui dépasse la seule maîtrise de la technologie pour devenir un acteur central de la trajectoire de l’entreprise. La démarche ITPreneur, portée par Atout DSI, met des mots sur cette évolution. Pour Marc-Henri Desportes,
« La démarche ITPreneur fait preuve de bon sens managérial et de vision stratégique : relier les enjeux métiers, porter une vision business, structurer l’exécution et contribuer directement à la création de valeur. »
Côté direction générale, l’enjeu est clair : créer les conditions pour que cette posture puisse s’exprimer pleinement : une gouvernance lisible, un accès réel aux lieux de décision, une lettre de mission explicite et des critères de réussite alignés sur l’impact et la performance, pas uniquement sur l’exécution.
Côté DSI, la responsabilité est tout aussi forte : sortir d’une posture d’expert ou d’exécutant, investir le champ stratégique, développer sa capacité d’influence, de projection et de lecture business, et assumer un rôle plus exposé dans la création de valeur.
C’est à cette double condition que la posture d’ITPreneur prend tout son sens : non comme un concept, mais comme une manière exigeante et concrète d’exercer le rôle de DSI aujourd’hui, au service de la performance et des avantages concurrentiels de l’entreprise.
A terme, le DSI disposera de nombreux atouts pour devenir un dirigeant crédible.
« Le DSI a tout pour devenir un bon dirigeant et il le mérite. À condition d’assumer cette posture complète… sans jamais décider à la place des autres. »
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A propos d’Omnes Education
OMNES Education (anciennement INSEEC U.) forme chaque année 40 000 étudiants (dont 15 000 alternants) et 2 000 cadres en formation continue. Ses 15 écoles couvrent les principaux domaines de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche : Communication, Création, Ingénierie, Management et Sciences politiques et relations internationales.